毫末智行的“中场战事”

即使从全球范围看，中场战事中国的毫末汽车行业也是另一个即将上演中国式产业逆袭的领域。

这极为罕见——在过去100多年的智行汽车发展史上，中国人与汽车有关的中场战事创新和发明创造寥寥无几。

甚至直到四五年前，毫末中国汽车市场依然是智行欧美品牌占据绝对优势地位。

但是中场战事到了智能汽车时代，老牌车企引以为傲的毫末机械创新护城河逐渐干涸，而中国自动驾驶初创企业在技术创新和商业模式上的智行活跃表现，已经让人们相信，中场战事汽车正在成为中国的毫末新名片，就像高铁、智行家电、中场战事盾构机、毫末5G一样。智行

常识是，身处行业上升期需要尽可能快地跑马圈地，以扩大资源版图；悖论却是，尽管没人怀疑自动驾驶行业的大势，但找到正确的商业模式依然是一道难题。

有些曾经被认为是世界级巨头的自动驾驶玩家，估值开始大幅缩水。

这让自动驾驶行业经历了上半时的狂飙之后，进入了一个略显平静的“中场时刻”。

但这只是暂时的——下半场的淘汰赛，将会决出谁是中国乃至世界最有代表性的自动驾驶品牌。

在这个暴风雨前的短暂平静中，毫末智行所代表的渐进式路线脱颖而出。

而更加值得关注的是，就在毫末站稳中国量产自动驾驶第一名，成立1000天的节骨眼上，这个自动驾驶独角兽，突然开始刀刃向内，讲起了“领导力”。

在6月17日发给员工的全员信中，毫末智行首次提出领导力“十二条”。

“十二条”包括三个方面，分别是战功、“毫”气和带队，具体内容涉及专业能力，创新求变，以及引入优秀人才，等等。

总体而言没有什么特别的修饰，都是一些平实的表达。

有些细节甚至很接地气。

比如“战功”的第一条，就要求“在限定资源下，能够完成交与的任务”，下方的具体解释是“能拿结果是基本功，也是毫末在当下这个阶段最关键的能力”。

这实际上给出了一个方法论——尽管人手不足，资源有限，事情很难，但作为毫末的干部，就是要去搞定这些困难，确保任务达成。

这些都是创业公司的标签，但毫末将其凝练成文，同时还发了全员信，实际上从领导力角度给出了一幅人才画像。

顾维灏说，“十二条”是选拔、培养和考核干部的标准。

他还强调，“十二条”不仅仅适用于毫末管理层，也适用于每一名员工。

至于发出这封全员信的目的，顾维灏在全员信开头就说的很明白——帮助公司更快地发展以及员工更好的成长。

另外，毫末智行董事长张凯同样也强调了“文化向心力”在团队中的角色，并认为这是公司行稳致远的关键。

但在外界看来，考虑到毫末智行是一家2019年底才成立的公司，同时还身处高景气赛道，在业务飞速增长时却突然提“领导力”，着实出乎很多人的预料。

此时发力组织文化的意图，有一点可以肯定——那就是向内发力打造向心力，统一思想，为获取更大胜利、甚至是终局式胜利做好准备。

现在的问题是，为什么只有毫末智行在搞领导力这种等跟企业文化有关的“软实力”工程？

直白地说，实力使然。

前文说了，自动驾驶行业现在到了一个“商业模式”尴尬期——作为一种被公认的“颠覆式创新”，一些自动驾驶公司得到了投资人的追捧，拿到了高额融资，但却没有找到适合自己的商业模式，换句话说就是搞不到营收，所谓的“技术”处于空转状态。

但毫末智行不属于这种情况。

纵观整个行业，毫末智行是少有的几家能够按时向客户交付成熟智能驾驶产品的头部玩家之一。

这里面有几个关键词需要特别注意——一是“按时交付”。拖延、不按客户要求的时间节点交付在自动驾驶行业司空见惯，但毫末能够做到按时交付，背后是强大的体系化实力；二是“成熟产品”，也就是经过了市场验证、可靠性适用性俱佳的产品。

这跟毫末在智能驾驶竞赛中采取的“渐进式”策略密切相关——拥有足够多的用户在真实使用场景中获取的车辆行驶数据，是推动人类实现自动驾驶的最佳路径。

在自动驾驶的3.0时代，毫末认为辅助驾驶是走向自动驾驶的必由之路。

另外在实力层面，也跟毫末打造的中国第一个自动驾驶数据智能体系MANA有关，这个体系把感知、认知、标注、仿真、计算等多个数据分析环节融于一体，从而具备了处理超大数据规模的能力。

张凯在本届HAOMO AI DAY上说，目前MANA基本完成数据闭环，学习时长超过31万小时，虚拟世界驾龄相当于人类司机4万年的驾龄。

正是基于这种能力，让毫末推出的“HPilot”辅助驾驶系统，仅仅一年就完成了从1.0到3.0的迭代升级。

现在毫末的最大客户旗下的多款车型，比如坦克300等，均已搭载毫末的辅助驾驶产品，行驶里程超过1700万公里。

既有客户，也能按时交付，这两点已经足以让毫末智行领先不止一个身位。

而且不仅仅是乘用车。

毫末智行还在无人驾驶物流终端方面也有布局，推出了无人驾驶物流车“小魔驼”，这是中国第一个十万元级别的末端物流自动配送车，并且和美团、物美等行业巨头进行了合作。

其中与物美多点合作的小魔驼运营项目订单量已突破9万单，推进了末端物流自动配送车规模化商用的行业进程。

通俗地说，毫末智行无论在哪条战线上，一开始都是瞄准现实的用户需求去构建产品和创新，所以从未陷入“找不到客户买单”的窘境，商业模式也都是闭环的。

从世界范围看，这种状态已经比大多数自动驾驶技术公司赚不到钱的日子，要好得多。

这让毫末有足够空间， 通过照镜子这种方式，再一次明确“我是谁，我从哪里来，我到哪里去”这个古老哲学命题的毫末式答案。

这个答案的重要性在于，下半场的高端局、决战局，需要有一支有强烈文化认同、思维高度统一、能打胜仗的毫末铁军来攻城拔寨。

从这个角度看，目前的“中场休息”阶段，刚好提供了一个提升内生竞争力的时间窗口。

从长城汽车的体系内独立出来，其实就说明了一个事实——毫末做的不是那种躲在巨头背后求得旱涝保收的安逸生意。

事实上，即便是长城汽车自身，也不是那种风格。

换句话说，在毫末初起时长城可以提供一些背书资源，也能够在技术层面进行协同合作，但最终毫末的终极形态并不仅仅是长城汽车的一个Tier 1，而是要“走出去”，参与更广泛的竞争。

“送上马、扶一程”，但未来的路就要靠自己去闯荡了。

巧合的是，现在刚好到了自动驾驶的“中场休息”时刻，但所有人都明白，下半场就是决战，没有其他选项。

现在毫末已经取得了半场领先优势，但能不能把优势保持到终局，能不能打破藩篱给其他车企供货，就要看中场怎么部署，怎么根据对手变化调整打法，等等。

所以领导力“十二条”来了。

再直白一些，“十二条”可以视为是一次临战总动员。

众所周知的是，因为身处高科技领域，自动驾驶赛道的竞争实际上是包括人才在内的综合实力的竞争。

对于毫末来说，“十二条”能够迅速识别那些认同毫末企业文化、敢打敢拼、能出成绩的潜力干将，为接下来自动驾驶行业的全面战争做准备。

或者可以这么说，毫末智行正在为下半场储备尖兵——而要支撑迅速扩大的团队规模，就需要有一个清晰有力的企业信条。

这正是“十二条”想要达成的目标。

作为一个“企业文化”项目，“十二条”扮演的角色不会立即体现在财务报表中，但却能源源不断地输出软实力，而且有足够的长尾效应。

2014年左右，中国最早的一批“造车新势力”受到特斯拉的启发，酝酿在汽车行业发动一场足以影响行业格局的变革。

现在回过头来看，这是中国汽车产业主权觉醒的一个分水岭。

最大的惊喜在于，伴随着中国“造车新势力”的声名鹊起，包括自动驾驶技术公司在内的供应链迅速崛起。

而供应链的创新，某种程度上决定了主机厂的创新。

换句话说，人们在终端汽车上看到的创新，其创新本源往往来自于顶级供应商（Tier1）。

在智能汽车时代，这一点变得更加关键。

从整个产业视角看，中国汽车能否真正抓住机会由大变强，最为核心的一点就是包括智能驾驶在内的供应链体系要持续不断地通过创新，让中国汽车具备契合时代的独特产品力。

因为汽车的价值标杆变了——从以前的发动机、变速器，变成了自动驾驶、动力电池。

毫末智行和，就是自动驾驶和动力电池的代表。

这意味着一个百年未遇的机会。

而且毫末智行切入自动驾驶赛道的那个时间点，恰是新能源汽车从“电动汽车”向“智能汽车”转化的阶段。

这是一种冒险家式的决断。

这种决断让毫末抓住了时间窗口，进阶为行业头部品牌。

到了现在的“十二条”，类似于在自动驾驶的战国时代推进的一次新冒险。

目前看来，这种与领导力有关的要求，在很多企业的业务布局中处于一个相对边缘的位置，意识不到其扮演的精神中枢角色，这能支撑公司在未来的高强度竞争中做到上下一条心，拧成一股绳。

一个颇为大胆的预言是，在5-10年这个周期中可预见的未来，搭载中国自动驾驶技术的中国汽车（也许可以命名为“华系车”），不但将在中国市场成为主流，也将在海外市场大展拳脚，其中包括传统上的欧美汽车强国。

从这个意义上说，“十二条”是一个里程碑式的重大部署——不仅仅关乎毫末，更关乎整个中国自动驾驶阵营的临界点时刻。

从高铁、5G、大飞机等行业崛起的逻辑看，以毫末为代表的中国自动驾驶企业也体现了同样领先世界的战略能力——这种能力不但能让中国初创公司学习那些强大的竞争对手，也能跳出行业寻找适合中国的技术和商业模式创新。

所以当世界上的一些知名自动驾驶公司迟迟找不到正确的商业模式，无法为自己的先进技术找到客户，也因此不得不通过裁员度日时，毫末智行却已经为新一轮的扩张完成了动员。

“十二条”就是这种“战略能力”的体现。

这甚至是中国式的实用主义——这本身也是整个中国崛起的公开秘密。